华为打造15大军团，能成功脱困吗？

军团的核心，是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，聚焦缩短产品进步的周期，把业务降到颗粒化的任务中去。

以下文章来源于AI财经社 ，作者AI财经社

当华为三大主业普遍面临困境之时，华为密集打造的军团队伍能助力其早日走向新天地吗？

01

接二连三成立军团

 

2021 年底，华为创始人任正非签发总裁文件，宣告成立军团预备工作组，并任命了 10 位预备军团长。

 

根据披露，这十大预备军团包括互动媒体（音乐）、运动健康、显示芯核、园区网络、数据中心网络、数据中心底座、站点及模块电源、机场轨道、电力数字化服务以及政务一网通。

 

彼时，距离其宣布成立五大军团不过短短两月，五大军团誓师大会的场景仿佛还在眼前。

 

那是 2021 年 10 月底的一天，在东莞松山湖，任正非和华为一众高管共同出现，专程参加华为企业业务五大军团——煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团的宣誓仪式。

 

什么是军团？这个概念引用自 Google，近几年来，任正非和华为高管常在内部讲话提到这个词。可见华为还是推崇这种集中力量办大事的军团打法的。

 

华为的军团在内部也有着很高的独立性，它和华为的三大主营业务，即消费者业务、运营商业务和企业业务并立而行。虽然不隶属于三大 BG，却可以调动和匹配内部的优先资源。

 

为何要成立军团？自 2021 年发布半年报、Q3 季报再到全年报，华为的经营状况只能用棘手来形容，收入大幅下滑，当年度营收减少了 2500 亿元。

 

其中，因为剥离荣耀，导致 C 端业务收入大幅下滑，好在 B 端相对平稳。尽管华为轮值董事长郭平在 2022 年新年致辞中称这个结果符合预期，但开拓新收入来源正变得无比紧要。

 

华为称，希望通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，并对商业成功负责，为华为多产粮食。

 

最先设立的五大军团可行性更强。简单来说，就是抽调人才组织市场团队深入行业，直面客户需求，反推 BG 快速反应，为行业打造解决方案。所以，先前的五大军团主要由企业业务 BG 来承担。

 

华为的企业业务 BG 本来就比较杂，属于拼盘业务。既包括像戴尔的服务器、存储器，思科的路由交换器和数据通信，也包括像海康威视那样的视频监控业务，还有自研的操作系统和数据库，对标微软和甲骨文。

 

不过，从业务水平与规模上看，华为企业业务相对还比较早期。一来，它在华为的收入大盘中占比较低；二来，它尚无法与外部的明星独角兽企业直接抗衡。这也让此前华为企业业务的收入多为行业皮毛。

 

根据华为企业业务 BG 员工梁颖提供的思路，华为企业业务在组建新项目时会面临困难，因为团队对多个行业的认识都处于知识浅层，售卖的产品过于基础，并不能沉淀、输出有厚度的解决方案，时常没有打动和触及到行业痛点。“说到底，还是缺一些特别懂行的人。”

 

和华为有业务往来的一位供应链人士也有同样感受。在他看来，华为还没有深入到行业深层，在一定程度上未能给他们与华为合作的解决方案带来之前预期的销售机会，华为也因此错失了很多合理增量订单，这是非常可惜的。

 

但这些问题归根结底还是组织架构所限。

 

多年以来，过于冗长、矩阵式的管理框架体系，决定了华为研发、技术、销售等前后端部门无法痛快地形成合力。

 

华为内部也在反思，体制和基因决定了华为是不是不能通过单纯的业务之路来扩张。

 

“想要这头大象转身，甚至起舞，践行军团化是必然结果。”梁颖一针见血。

02

军团的价值

 

华为不做没有基础的事情。

 

从行业大势看，华为企业业务仍旧有着很大的增长空间。目前，数字化冲击使得多数传统政企机构，需要提升硬件、软件等 IT 基础设施的性能，而且往往客户的需求不是那种拼凑化的，而是整体的打包方案。这就需要华为有足够懂行的专家团队进行排兵布阵。

 

这样，才能把小需求真正转化为大单子。

 

自去年成立后，首批五大军团快速出征，跑马圈地，已经拿到了一些成绩单。

 

2021 年 9 月，华为与国能集团共同发布了基于开源鸿蒙的矿鸿操作系统，让鸿蒙率先打进煤矿。

 

2021 年 12 月，华为煤矿军团与国家能源集团宁煤公司签署战略合作协议，推动煤炭、煤化工数字化，在此之后，华为数字能源、华为智慧公路军团也先后拿下大额订单。

 

在华为企业 BG 的员工李云亮看来，“新军出征说明军团模式运作得不错，要推而广之全面抢各行各业的系统集成项目，甚至要分运营商政企业务的一杯羹。”

 

在成立五大军团仅两个月后就迅速成立十大预备军团显然印证了这一点。

 

外部看来声势浩荡，其实，想要筛选出合格的军团还是有些讲究的。这些预备军团与华为原本的关键产品线强相关，具备一定规模的营收或社会资源，华为才会在这个基础上考虑成军。

 

以旧军团中的能源军团为例，华为数字能源业务的渊源是任正非早期在深圳注册的莫贝克公司，后更名为华为电气，在千禧年以 30% 的份额成为国内最大的通信电源生产商，是彼时华为最赚钱的部门之一。

 

在千禧年电信业务遭遇增长乏力困局之时，华为电气以 7.5 亿美金转让给艾默生，扛过危机。2008 年，在与艾默生竞业协议结束后，华为立刻按下重启键。

 

而预备军团中，运动健康和显示芯核两大主力军团拥有华为终端多年来储备的用户数据，也并非从零开始。

 

李云亮透露，这些新赛道此前华为或多或少都有过涉猎，但以前日子好过的时候，有些鸡肋营生华为是不屑于做的，“那些都是小钱”。

 

现在，日渐艰难的华为退而求其次，做好做不好也算是一种积极的态度，总比坐困愁城要强得多。“你可以理解为没有富矿可挖，只好去挖贫矿。”

 

从已经成立的五个军团，到目前的十个预备军团来看，华为选择的切入点以民生和基建为主，具有智能化需求，一些领域中的通用案例便于推广甚至复制，这也是华为过去最擅长的打法。

 

不过，明眼人也能一眼分辨，华为率先选择的五大军团，市场价值和自身能力匹配度较高，部分预备军团则稍显稚嫩，试水温的意味明显。

 

细数十大预备军团，互动媒体与运动健康契合消费者业务，这虽是华为终端过去擅长的领域，但在芯片极限的压制下，如今风险和难度陡然增加。

 

其后几个军团多与企业业务相关，尤其是数据中心网络、数据中心底座、站点及模块电源三大预备军团，在最新宣布的东数西算国家战略工程背景下，更易挖出新水源。

 

不过在实际落地的过程中，一些员工也向《财经天下》周刊表达了谨慎的态度。例如煤矿军团成立之初轰轰烈烈，内部期待将标杆项目迅速大规模复制，推向地市，但过程远比想象中艰辛。

 

自踏入企业赛道以来，阿里、百度、腾讯等都进入了产业互联网的博弈之中，导致一二线和省会城市的市场都有饱和的趋势，下沉、进攻地市成为业界共识。

 

“现实是，地市环境下地方保护较多，过程中一些生意往来非常有难度，往往需要拼关系、抢项目。”这些人士说得很直白。“想要更多的淘金，新军还有很长一段路要走。”

 

03

遇到了“人”的问题

 

成立军团作战，关于人的因素变得复杂而关键。

 

一方面，预备军团之所以称为“预备”，是需要经过一轮轮的试运营来决定是否转正，因此也会历经抽调人手艰难的过程。

 

“其实从去年开始，公司内部架构频繁调整与高层变动，一些老华为人、大牛陆续出走互联网企业，带来的是极度的不安全感。在这种情况下，谁也不敢匆忙加入新军团。”梁颖称，她很理解同事的做法。

 

她说，先前五大军团成立时，内部一度只能强制高绩效员工率先调整。在华为，员工绩效被分为四个等级，分别为 A、B+、B、C，长期维持在 B+ 等级及以上的员工为高绩效员工。

 

而在硬币的另一面，军团的核心，是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，聚焦缩短产品进步的周期，把业务降到颗粒化的任务中去。

 

换言之，军团打法的要义是把专家归入一线作战，人才充沛，是构建军团的敲门砖。

 

细细考究下，华为成立军团的运作模式和原来相比发生了很大变化，每个行业所涉及的基础知识都不再是单一知识点，需要由点及面。

 

以煤炭军团为例，这是一个涉及 26 个学科知识的行业，全国大大小小 5000 多家煤矿的地质条件和自动化程度相距甚远。

 

一个合格煤矿的诞生需要整合的信息，来自于地质学家、地理学家、机械专家、自动化专家、普通工人、投资者、环保技术公司以及政府等资源的集体贡献。

 

坊间传言，华为在内部成立了专门的夜校，每一位科学家都要学习军团行业教程。人人参与考试，人人要求过关。只有囊括行业需要的专业人才，才能真正独立作战，军团之名也才名副其实。

 

另外一个标志性的转变则是，华为开始鼓励内部专家“走出去、到一线去”。要想真正用智能化改造一个行业，改造者必须得是谙熟这把利器的专家，如果专家对行业不太熟悉，坐在办公室里想当然是打不穿一个行业的。

 

一位身处华为机关部门的内部员工曾撰文评价，“过去，任老板指导一线对外打交道的定位是很有智慧的，既不能相隔太远，也不要走得太近，保持正常的、良好的沟通渠道即可。”

 

当安身立命的业务受到挤压，转变是潜移默化间进行的，后来的任正非又笃定“不能坐在办公室里当将军，高级专家要下到一线去，充实一线的队伍，要去打粮食，一线一定要兵强马壮”。

 

“在极限的封锁和打压下，公司上下对于研发上的技术突破反而更渴望，也想了很多办法寻觅顶尖的科学家，推着华为走。”李云亮还观察到，“除了最近炒得很火热的天才少年与百万年薪，任老板还在讲话中反复强调，要学会利用咖啡屋去连接全世界的科学家，拥抱人才的第二次大转移。”

 

实际上，博采众长，学以致用的说法在华为由来已久，一杯咖啡吸收和连接能量也是任正非一贯的思想理念。

 

连接并不意味着一定要到公司内部来工作，而是通过所谓咖啡屋的形式，促使大家相互交流、思想碰撞。

 

在过去两年间，任正非多次与媒体面对面交流，畅谈华为的根基与现状，对外释放信心，这在 2021 年戛然而止，他开始鲜少露面。

 

但《财经天下》周刊获悉，这位即将步入耄耋之年的企业家并没有间断与国内各大学的交流，始终活跃在一线，招贤纳士，解人变之困。

 

04

处境依旧艰难

 

即使满路荆棘，但华为依旧把企业业务看得很重，期望能在多个新行业中“逼”出一些独角兽，原因不外乎一点——企业业务是华为当下唯一的增长点，在消费者业务“跌倒”、运营商业务维稳的无奈现状下更甚。

 

2022 年 2 月 27 日晚，余承东在华为智慧办公春季发布会上表示，华为正面临巨大挑战，众所周知的原因让公司处境很艰难。

 

他所领导的消费者 BG 是承压的核心。华为消费者业务一度主推的是“1+8+N”战略，1 代表手机，8 代表电脑、智慧屏等 8 款重要的终端设备，N 则代表无数合作伙伴的产品。手机被迫“跌倒”后，“8+N”已经成为华为新的销售主战场。

 

华为经销商李牧向《财经天下》周刊透露，手机业务的收缩也在倒逼华为进行经销商体系的梳理，裁撤中小型经销商，留下来的大型经销商往“智能汽车”和“全屋智能”两种生态中转型。

 

全屋智能是去年华为未来五大关键战略中较早冲出来的一条路径，销售的逻辑是直奔整套一站式解决方案而来。

 

为何称“冲”出来？其实，华为过去在全屋智能上以做生态为主，不会注重销售。

 

鸿蒙出来后，华为把自己定位成一间大百货大楼，带动合作伙伴销售产品，串联起全屋智能产业链上的生态玩家。

 

在免费开源的举措攻势下，如今美的、格力等厂商早已成为鸿蒙家族里的成员，产品覆盖影音系统、家居系统、照明系统等，从而还能参与到住宅的销售中去。

 

华为在发布这套方案时强调，在整套方案中，有“一机两网”来保证用户使用上的稳定性。

 

“一机”是指 HarmonyOS 全屋智能主机，“两网”是指 PLC 技术的控制总线和全屋 WiFi 6+，试图借助在 ICT 领域上的通信技术积累打出差异化，角力同样有全屋概念的小米和苹果。

 

目前整套方案已经与地产企业和酒店企业进行了样板合作，向市场主推 10 万-20 万的方案，主要面向别墅等高端群体。

李牧透露，去年年底复盘时，这个战略的销售成绩并不理想。“太贵了，之前前端设计对我的房子也报过价，一个主机配合走线，小两居要 18 万元。也有不少客户反馈可选的智能设备品牌较少，都不太认同这套方案。”

 

2022 年 3 月 16 日，华为又召开了全屋智能战略升级发布会，推出了面对中小户型的普惠解决方案，价格击穿至 10 万元以下，新方案与十余款新品面世背后，意味着华为开始打入智能家居战场的腹地。

 

《财经天下》周刊获悉，华为内部普遍认可这个方向，希望能冲一冲，更希望借此教育市场。

 

目前华为已在 50 座一二线城市建立起 50 家线下全屋智能授权体验店，计划在五年内卖出 500 万套全屋智能方案的目标没有变化。

 

新手华为，在这些硬行当中其实碰壁不少，汽车也不例外。

 

才刚开年，小康与华为合作的首款车赛力斯 SF5 接连曝出暂停生产、暂停接单，并逐步从华为店面撤下。

 

究其原因，销量惨淡，未能达到预期或许是关键。虽然小康内部仍不愿放弃，行业普遍认为，赛力斯华为智选 SF5 已经被“雪藏”，要为华为参与度更高的全新高端智能电动品牌 AITO 让路。

 

此前余承东称，“我们计划到今年年底先用一千家店来卖车，假设每个店每个月可以卖 30 台，月销量便能够达到 3 万台，今年华为将挑战 30 万台的销售目标。”

 

如今初入汽车市场，华为交足了学费，余承东也大梦初醒，开始脚踏实地拿销量。

 

当前，AITO 问界 M5 即将在全国 36 个城市、100 余家用户中心开启交付，接受市场和消费者的检验。

 

在赛力斯华为智选 SF5 出师未捷后，AITO 品牌的第一款车型问界 M5 成为决定华为能否扭转局面的关键之车，承担着华为能否借力汽车再次翻红的重任。

 

 

撰文：《财经天下》周刊作者安燃（本文受访者均为化名）
来源：AI财经社