初级管理者，如何打通任督二脉

今年元旦节，我写了第一篇有关管理的文章：​​#工程师如何从技术转型做管理#​​

这篇文章系统性地总结了「从技术往管理转型期间，会遇到的挑战和应对方法」，累计有7万左右的阅读，引起了挺多过来人的共鸣。

对于初级管理者来说，「能否顺利转型」是第一大挑战，因为它会决定你后续的发展路径。最终的结果无外乎这两类：

第1种，放弃转型，发现自己不适合做管理，最终回到技术岗位，走专家或者架构路线。

第2种，接受转型，认可管理者的价值，并且愿意投入热情和精力走好管理这条路。

针对第2种情况，每个人的成长速度似乎又完全不一样。我身边有挺多一线管理者，摸爬滚打了好几年，一直没法晋升到中高层管理。而有些发展快的，2-3年时间便能跨越一个层级。

到底是什么原因决定了这个差距？如果想在管理上做到快速成长，有没有可参考的建议呢？

从技术经理到二线公司的总监，我经历了团队规模从几人到几十人的变化，用心体会过团队建设的方方面面。针对上面这个问题，我谈谈我个人的 2 点看法。

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做成什么样，才算做好了？

作为管理者，这是你必须要想清楚的第一个问题，也是最重要的一个问题。

为什么这么说呢？这个逻辑其实和技术晋升是一个道理，重点看两件事：

1，你能否在当前职级做出被认可的成绩

2，你的能力是否接近下个职级的要求

看似简单的问题，其实背后会体现了你对管理者的角色认知和思考深度。

做管理的，都知道要带着团队把事做好，但是具体做什么事？做到什么程度？其实挺考验管理者水平的，它需要仔细考虑和规划。

管理者要坚决杜绝的是：团队工作纯靠外部驱动，比如老板安排什么就做什么？产品规划什么就做什么？线上出事故了再考虑做什么？

管理之难，难在管理目标，建议你按照下面的思路展开。

▍当前职级的要求是什么？​

好的规划一定是先从职责本身出发。我个人比较认可阿里关于「初级管理者」的3板斧定义：

1，带队伍：要什么样的人、招人和开人

2，建团队：在用人的过程中培养人

3，拿结果：把事情做成的能力

对于初级管理者来说，这3个维度都必须要做好，不能头重脚轻，只关注事而忽略人，只重视结果而不关注过程。

▍下个职级的要求是什么？

阿里关于「中级管理者」的3板斧定义：

1，懂战略：理解为什么要做

2，搭班子：体系搭建，梯队建设

3，做导演：关注客户、产品、人效

对于初级管理者，如果要顺利晋升到下个职级，这个层次也需要尽力做到70分。

有意识去深入理解战略和业务，最重要的是：学会总结和体系化自己管人管事的方法，并培养出团队核心骨干以及继任你岗位的backup。

▍你会如何做规划并落地？​

清楚了职责要求，再来看如何做规划，我觉得至少可以从以下几个方向入手：

1，基本要求：核心业务项目的支撑，人员招募，人员培养

2，持续建设：研发效率和研发质量的提升，梯队搭建

3，更高视角：公司战略（包括技术战略），上级视角，行业视角

从上面这些方向，便可以规划出一系列的目标，目标的优先级可以根据当前的资源、现状、以及带来的收益综合评估，具体的方法论可以参考SMART准则。

落地过程中，最关键的一点是：做到上下对齐，节奏可控，尽可能将团队目标和组员的个人目标结合起来，让大家有owner意识，能自驱地做好。

▍做成什么样才算做好了？​

抓住两点：可量化，有差异化的成绩。

从业务视角来看，如果业务发展很快，整个过程技术做好了支撑并且没拖后腿，可以说做好了。

从技术视角来看，如果研发效率或者研发质量相比之前有较好的提升，或者对比平行团队做得更好，也可以说做好了。

从团队视角来看，如果团队稳定，培养有效果，梯队有层次，也可以说做好了。

当然，如果你老板就说你做得好，或者你把其他竞争者都熬走了，也可以说做「好」了。

除了做出业绩，还有一点很关键：管理者一定要做好visibility管理，千万不能是干活时拼命努力，汇报时草草了事。做不好这点，整个团队的成绩都会被大打折扣。

— 2 —

拉开管理者差距的到底是什么？

第1部分，重点是从结果来看管理工作，最终做成什么样仍然取决于管理者自身的能力。

但是谈到管理者的能力要求，基本很难找到一个统一的标准。下面这个图是HR培训时最常用的，用来刻画一个中高级技术管理者的胜任力模型。

可图中的5项能力仍然是抽象的，又能进一步细化出几十项能力要求。比如说领导力又包括：组织能力、协调能力、决策能力、感召能力等。

如果真要从这么多项能力中，选择一项最关键的能力来衡量管理者的差距，你会选择哪一项呢？

我的前领导特别喜欢用一个词用来表达他对管理者的潜力判断：思考力（或者称学习能力）。他给的解释如下：

“

管理者要成为一台深度学习的机器，如果他能把一件事的本质很快琢磨透了，管理技巧对于他来说就很容易了，而且这种人会将碎片化的内容形成体系，不断在工作中运用和修正。

以前我没法理解这种说法，后来也慢慢开始接受这个解释了。

尤其培养过一些初级管理者后，发现有些学习力强的人，你点一下他基本就能抓住重点，而学习力差的人需要很长一段时间才能消化你表达的意思，甚至能在同一件事上多次犯错。

如果管理者有优秀的思考习惯和学习力，便可做到自我进化。他会主动观察团队的状态和反馈，从领导以及周围人身上吸取营养，遇到一个问题能做到自省，管理方法也会因环境变化做到动态调整...

对于初级管理者，其实不用担心经验问题，要担心的是1年经验用3年，这样成长瓶颈迟早会来，而如果养成了优秀的思考习惯，便能做到自我修炼和进化，再往上走一个台阶其实不会很难。

— 最后的话 —

没有人天生就是管理者。

管理因为和人打交道，所以它是灵活多变的。

但是你必须要清楚它变的只是管理技巧，不变的是管理的职责和能力要求。

有的人比较幸运，在管理生涯初期遇到了伯乐，能给你管理上的指导和建议。

而绝大部分人没那么幸运，需要一路摸爬滚打，你们的老师就是自己踩下的一个个坑。

对于初级管理者，我的建议是：

• 一定要认清楚管理的本质，围绕这个本质做到勤思考、多学习。
• 可以不用刻意地学习过多的理论，但是要学会将解决问题的方法进行积累和抽象，Learning by doing，逐渐沉淀成自己的管理体系。

当你对管理工作越来越有信心时，当你的管理方法可以迁移到一个新团队时，我觉得你可以称得上是一个出色的初级管理者了。

文章转载自公众号：武哥漫谈IT